• Apotheker dimite como CEO de SAP










  • ... nombran a Bill McDermott y Jim Hagemann Snabe
  • más información por hora

    news0000-00-00 00:00:00

  • Meta4 y Garrigues Human Capital Services organizan el seminario “Novedades Fiscales y Laborales para el ejercicio 2008”

    • La cita tendrá lugar el 1 de febrero en Madrid, está dirigido a profesionales cuyo trabajo esté relacionado con la función de Recursos Humanos dentro de sus organizaciones.

    • Su objetivo es dar a conocer todas las modificaciones fiscales y laborales, dispuestas para el año 2008 que tiene relevancia en la función específica de los RRHH



    Madrid, 18 de enero de 2008.- Meta4, proveedor líder a nivel mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano e intelectual (HICM), y uno de los principales protagonistas en el mercado según Gartner Group, organiza, conjuntamente con Garrigues Human Capital Services el seminario: “Novedades Fiscales y Laborales para el ejercicio 2008”, destinado a conocer los cambios fiscales y laborales que inciden en los aspectos retributivos de las organizaciones y todas las modificaciones fiscales y laborales, dispuestas para el año 2008 que tiene relevancia en la función específica de los RRHH. Igualmente permitirá a los profesionales conocer las novedades normativas, doctrinales y de interpretación de la Dirección General de Tributos en el ámbito del impuesto sobre la Renta de las personas físicas.La creciente competitividad a la que están sometidas las empresas hace que sea cada vez más importante que los departamentos de Recursos Humanos aborden cuestiones que tradicionalmente estaban reservadas a otras funciones de la organización, pero que son de gran relevancia para los primeros. El seminario organizado por Meta4, en colaboración con Garrigues Human Capital Services permitirá a los directores de RRHH y a todos los profesionales que trabajan en este ámbito, estar al día en cuanto a la normativa fiscal y laboral se refiere y en todas aquellas cuestiones relacionadas con los aspectos retributivos de los miembros de la organización. El seminario contará entre sus ponentes con Jaime Sol, socio de Garrigues Human Capital Services y responsable de la práctica de Compensación y Beneficios y con José Manuel Mateo, socio del departamento de laboral de Garrigues Abogados y Asesores Tributarios.Acerca de Meta4 Las soluciones de Gestión del Capital Humano de Meta4 aprovechan al máximo el  potencial del talento humano de una organización para incrementar la productividad y atender a las cambiantes demandas empresariales, tanto globales como locales. Meta4 ofrece las aplicaciones más avanzadas para compañías de todos los tamaños, instituciones públicas y proveedores de servicios de Outsourcing de Recursos Humanos  además de prestar servicios de externalización de gestión del Capital Humano y Administración de Personal.  Fundada en 1991, Meta4 es uno de los principales protagonistas en la Gestión del Capital Humano (HCM), según Gartner (2005), con más de 1.000 clientes que utilizan nuestras soluciones en 82 países para gestionar 9 millones de personas en todo el mundo.Para más información: www.meta4.comMeta4        KOR BUSINESS Fernando Ruiz      Beatriz Sánchezfernandor@meta4.com      beatrizs.sanchez@korbusiness.esTel.: 916 34 85 00       Tel.: 639 75 57 54

    Registro Newsletter:

    Enviar a:    Del.icio.us  Fresqui  Technorati  Yahoo!  Menéame  Google  Twitter

    News  |  0000-00-00 00:00:00

    Videos                               Subir videos

  • Apple iPad - la presentacion

    Articulos

  • Business Intelligence fácil

    la columna de Pau Urquizu

    Los ejes de un proyecto Business Intelligence

    Es habitual observar como dentro de una misma empresa han nacido y crecido distintos proyectos de Business Intelligence de manera aislada. Sin saber exactamente cómo, nos encontramos en situaciones donde cada departamento se ha construido su "cuadro de mando", o se han montado diferentes datamarts que luego se tratan de explotar como buenamente se puede. Es un error.

    Desde mi punto de vista, debe existir un único "Proyecto BI", aunque éste debe dividirse en miniproyectos o fases independientes. De hecho, un proyecto BI se trata de un desarrollo a largo plazo que debe crecer de una manera ordenada, y en el cual se deben ir incorporando nuevas piezas hasta conseguir montar el puzzle completo…Sin prisas pero sin pausas...

    Este puzzle tiene dos ejes. Por un lado, está la información disponible en el sistema. Es fundamental tener un datawarehouse que luego será explotado por diferentes herramientas. Es un error tener distintos repositorios para resolver las necesidades de distintos departamentos. En este repositorio se deben ir ñadiendo áreas de información de manera ordenada, y no pasar a la siguiente área hasta que la información previa esté convenientemente validada y en producción. Por ejemplo, se podría empezar cargando la información de ventas, posteriormente la de compras, luego la de la cadena de suministro, etc.

    En el otro eje están las herramientas que hacen uso del datawarehouse, y también aquí se debe crecer de una manera ordenada. Aunque el objetivo final sea proporcionar información a la Dirección, creo que lo correcto es empezar por el extremo opuesto. La evolución natural de un sistema Business Intelligence comienza con un sistema de reporting, continua con soluciones OLAP de análisis de información, y sólo finalmente se deben incorporar cuadros de mando departamentales y sistemas EIS para la Dirección…

    Entiendo que este acercamiento no siempre coincide con las prioridades de los que toman las decisiones, que querrían tener un bonito cuadro de mando en 3 meses, ni gustará a muchos departamentos que verán cómo no se contempla incorporar esa información vital suya que querrían YA en el DWH… Paciencia. A la larga, creo que los usuarios se beneficiaran de un crecimiento racional y ordenado del sistema.

    Podéis leer este artículo y otros artículos sobre Business Intelligence en el blog "Business Intelligence fácil":

    http://www.businessintelligence.info

    Información para tiempos de crisis

    la columna de Jaime Juan

    Opciones para definir responsables de objetivos en el Cuadro de Mando Integral

    El Cuadro de Mando Integral persigue facilitar la ejecución de la estrategia de la compañía o de una área. Pero la ejecución necesita definir claramente qué se va hacer y quién lo va a hacer, lo que conlleva definir responsabilidades y responsables.

    Vamos a comentar brevemente las opciones que tenemos a la hora de definir responsables dentro de un Cuadro de Mando. Podemos hacerlo, al menos, para dos grandes elementos:


    1) Responsables de los indicadores
    2) Responsables de los objetivos estratégicos

    Los indicadores tienen a su vez dos grandes tipos de responsables: los responsables de la fiabilidad de la información, generalmente: IT, Finanzas o Control de Gestión; y los responsables de mejorar el indicador a nivel de negocio, es decir quién tiene relacionado su cargo y responsabilidades con lo que mide el indicador, y por lo tanto se le pueden pedir explicaciones.

    Supongamos por caso el indicador "ventas de clientes A", el responsable de la fiabilidad del dato podría ser IT y el responsable de negocio del indicador el Director Comercial. En cambio el indicador "% Numero de visitas respecto al plan", podría tener al Director Comercial como responsable en ambos casos, puesto que la fiabilidad del dato depende de la introducción de visitas en un hipotético CRM que debe hacer la fuerza de ventas que de él depende. Es relativamente fácil encontrar un sólo responsable por indicador, pero cuando no lo sea, pensar en quién contribuye más al éxito de este indicador nos puede ayudar a encontrarlo.

    Pero más importante que los responsables de los indicadores es definir los responsables de los objetivos estratégicos. Al fin y al cabo queremos conseguir objetivos estratégicos, no simplemente indicadores. Como un objetivo estratégico puede ser medido por varios indicadores a la vez (a veces es imprescindible que así sea), podemos tener distintos responsables de indicadores y por tanto se plantea el dilema de ¿cuál escogeríamos como responsable del objetivo estratégico?

    Por ejemplo, el objetivo "Mantener la totalidad de clientes A", podría medirse con dos indicadores: "% clientes A activos" que debe ser el 100%, y con "% de quejas de clientes A no resueltas" como un indicador inductor. El % de clientes activos puede ser responsabilidad Comercial, pero el % de quejas de clientes A no resueltas podría serlo de Atención al Cliente.


    http://emea.apesoft.com/blog

internet, erp, google, saas, crm, ibm, business intelligence, oracle, cpm, navision, antivirus, phishing, malware, baan, web 2.0, seguridad, videojuegos, sony, microsoft,
  software, hardware, pc, bpm, sap, datawarehouse, nintendo, hosting, cloud computing, wii, norton, xbox, p2p, mp3, descarga, pdf.