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    news2009-05-18 11:56:49

  • Mini PC sin ventiladores para entornos adversos

    El KPC6 es ideal para KVS, automatización industrial, señalización digital y POS.



    Macroservice, S.A., empresa líder en la fabricación y distribución de puntos de información, monitores y pantallas táctiles, anuncia la disponibilidad de la serie KPC6 de Mini PC (E-box embebido ultra delgado), una solución con cubierta metálica rugerizada y diseño sin ventiladores que es ideal para entornos adversos. Para facilitar su integración, cada modelo KPC6 incluye anclajes estándares VESA de 75 x 75 mm en su parte superior y dos escuadras laterales en su chasis de aluminio de tan sólo 222 x 138 x 36,8 mm. El nuevo Mini PC se caracteriza por una plataforma informática embebida Intel® Atom® N270 que desarrolla un elevado rendimiento gráfico (Intel® GMA 950) y minimiza el consumo de energía, una puerta para el disco duro (HDD) en la zona inferior y dos antenas inalámbricas para aumentar la conectividad. Este ‘box computer’ también se distingue por el chipset Intel® 945GSE + ICH7M, memoria de sistema DDR2 DIMM de hasta 1 Gb, disco duro SATA de 2,5”, slot Mini Card (PCIe / USB), tarjeta CF con adaptador extra y opción de instalar memoria Flash SATA DOM. Las características se completan con magnífica conectividad en la parte trasera, incluyendo cuatro puertos USB 2.0, cuatro tomas RJ-45 (COM 3 y COM4 con alimentación 5 / 12 V), salida LAN 10/100/1000, VGA, soporte para caja registradora (12 / 24 V), toma DC-19V y adaptador de potencia. El KPC6, que puede trabajar con los sistemas operativos Windows XP Pro, Windows XP Embedded, Windows CE y Linux, cumple con los estándares RoHS, FCC Clase A, CE y LVD. Por lo tanto, este Mini-PC se puede adaptar a muy diversos entornos, destacando KVS, automatización industrial, señalización digital, POS y cualquier aplicación donde se requiera un PC fiable con buena conectividad y un tamaño muy reducido.

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    News  |  2009-05-18 11:56:49

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    Articulos

  • Business Intelligence fácil

    la columna de Pau Urquizu

    Los ejes de un proyecto Business Intelligence

    Es habitual observar como dentro de una misma empresa han nacido y crecido distintos proyectos de Business Intelligence de manera aislada. Sin saber exactamente cómo, nos encontramos en situaciones donde cada departamento se ha construido su "cuadro de mando", o se han montado diferentes datamarts que luego se tratan de explotar como buenamente se puede. Es un error.

    Desde mi punto de vista, debe existir un único "Proyecto BI", aunque éste debe dividirse en miniproyectos o fases independientes. De hecho, un proyecto BI se trata de un desarrollo a largo plazo que debe crecer de una manera ordenada, y en el cual se deben ir incorporando nuevas piezas hasta conseguir montar el puzzle completo…Sin prisas pero sin pausas...

    Este puzzle tiene dos ejes. Por un lado, está la información disponible en el sistema. Es fundamental tener un datawarehouse que luego será explotado por diferentes herramientas. Es un error tener distintos repositorios para resolver las necesidades de distintos departamentos. En este repositorio se deben ir ñadiendo áreas de información de manera ordenada, y no pasar a la siguiente área hasta que la información previa esté convenientemente validada y en producción. Por ejemplo, se podría empezar cargando la información de ventas, posteriormente la de compras, luego la de la cadena de suministro, etc.

    En el otro eje están las herramientas que hacen uso del datawarehouse, y también aquí se debe crecer de una manera ordenada. Aunque el objetivo final sea proporcionar información a la Dirección, creo que lo correcto es empezar por el extremo opuesto. La evolución natural de un sistema Business Intelligence comienza con un sistema de reporting, continua con soluciones OLAP de análisis de información, y sólo finalmente se deben incorporar cuadros de mando departamentales y sistemas EIS para la Dirección…

    Entiendo que este acercamiento no siempre coincide con las prioridades de los que toman las decisiones, que querrían tener un bonito cuadro de mando en 3 meses, ni gustará a muchos departamentos que verán cómo no se contempla incorporar esa información vital suya que querrían YA en el DWH… Paciencia. A la larga, creo que los usuarios se beneficiaran de un crecimiento racional y ordenado del sistema.

    Podéis leer este artículo y otros artículos sobre Business Intelligence en el blog "Business Intelligence fácil":

    http://www.businessintelligence.info

    Información para tiempos de crisis

    la columna de Jaime Juan

    Opciones para definir responsables de objetivos en el Cuadro de Mando Integral

    El Cuadro de Mando Integral persigue facilitar la ejecución de la estrategia de la compañía o de una área. Pero la ejecución necesita definir claramente qué se va hacer y quién lo va a hacer, lo que conlleva definir responsabilidades y responsables.

    Vamos a comentar brevemente las opciones que tenemos a la hora de definir responsables dentro de un Cuadro de Mando. Podemos hacerlo, al menos, para dos grandes elementos:


    1) Responsables de los indicadores
    2) Responsables de los objetivos estratégicos

    Los indicadores tienen a su vez dos grandes tipos de responsables: los responsables de la fiabilidad de la información, generalmente: IT, Finanzas o Control de Gestión; y los responsables de mejorar el indicador a nivel de negocio, es decir quién tiene relacionado su cargo y responsabilidades con lo que mide el indicador, y por lo tanto se le pueden pedir explicaciones.

    Supongamos por caso el indicador "ventas de clientes A", el responsable de la fiabilidad del dato podría ser IT y el responsable de negocio del indicador el Director Comercial. En cambio el indicador "% Numero de visitas respecto al plan", podría tener al Director Comercial como responsable en ambos casos, puesto que la fiabilidad del dato depende de la introducción de visitas en un hipotético CRM que debe hacer la fuerza de ventas que de él depende. Es relativamente fácil encontrar un sólo responsable por indicador, pero cuando no lo sea, pensar en quién contribuye más al éxito de este indicador nos puede ayudar a encontrarlo.

    Pero más importante que los responsables de los indicadores es definir los responsables de los objetivos estratégicos. Al fin y al cabo queremos conseguir objetivos estratégicos, no simplemente indicadores. Como un objetivo estratégico puede ser medido por varios indicadores a la vez (a veces es imprescindible que así sea), podemos tener distintos responsables de indicadores y por tanto se plantea el dilema de ¿cuál escogeríamos como responsable del objetivo estratégico?

    Por ejemplo, el objetivo "Mantener la totalidad de clientes A", podría medirse con dos indicadores: "% clientes A activos" que debe ser el 100%, y con "% de quejas de clientes A no resueltas" como un indicador inductor. El % de clientes activos puede ser responsabilidad Comercial, pero el % de quejas de clientes A no resueltas podría serlo de Atención al Cliente.


    http://emea.apesoft.com/blog

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