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    news2009-03-25 15:24:39

  • Lawson Software analiza las tendencias y estrategias de negocio en la industria europea de la maquinaria pesada

    Un estudio realizado por la compañía confirma la importancia estratégica del servicio postventa y de cómo las soluciones TI pueden ayudar a desarrollar nuevas iniciativas de servicios destinadas a incrementar los beneficios



    Estocolmo (Suecia), 25 de marzo de 2009. Lawson Software (Nasdaq: LWSN), proveedor global de soluciones de gestión empresarial, ha presentado las conclusiones de un estudio llevado a cabo junto a la consultora JWB Research bajo el título “Estrategias, retos y tendencias de la gestión de los servicios de maquinaria en Europa”*. La investigación profundiza en aquellos aspectos de interés en torno a la estrategia de servicios que afrontan los responsables de maquinaria, y analiza en qué medida las empresas de la industria pesada europea tienen éxito al tratar de transformar sus organizaciones para orientarlas, en mayor medida, a servicios. El estudio de Lawson se centra en industrias clave en los sectores de servicios, producción y alquiler y gestión de maquinaria.El sondeo identifica aquellas iniciativas estratégicas que se consideran más relevantes, así como las barreras que entorpecen los márgenes de crecimiento y beneficio de estas organizaciones o el papel que la tecnología juega como facilitador del incremento de sus ingresos por servicios. Además, el estudio indica cómo y de qué manera las compañías de maquinaria y servicios miden su eficacia en este terreno.Entre las principales conclusiones del estudio destacan las siguientes:El 83% de los directivos consultados contempla el crecimiento en el área de servicios como algo tan importante como el crecimiento global.Más del 50% admite la importancia de dotar a los empleados del área de servicios de información actualizada al minuto para permitirles realizar acciones de venta cruzada y “up-selling”. Un porcentaje similar también señala que incrementará los servicios disponibles.Más del 50% considera que existen barreras en el seguimiento del canal de ventas a nuevos clientes y han detectado dificultades para controlar de cerca sus cadenas de suministros.El 55% señaló que es importante apoyarse en la tecnología para analizar el rendimiento de cara a crecer y adoptar nuevas estrategias de negocio.Además, el informe advierte de que las empresas ven la necesidad de analizar sus negocios, controlar sus redes de proveedores y hacer un seguimiento de las oportunidades de ventas. También muestra que, a medida que las organizaciones requieren más información de sus proveedores, se hace patente una barrera por la falta de la comunicación precisa que resulta necesaria para alcanzar el éxito en términos generales. Estos obstáculos pueden reducirse mediante sistemas tecnológicos integrados que proveen a los usuarios de información adecuada y relevante para sus necesidades.Lawson Software desarrolla aplicaciones corporativas que ayudan a los ejecutivos a utilizar los datos y métricas de su empresa de forma más eficaz. “La rentabilidad y los márgenes en el ámbito de los servicios para maquinaria se encuentran en riesgo debido a la actual dinámica del mercado”, afirma Julian Archer, director de Marketing de la Industria del Alquiler y la Gestión de Servicios de Maquinaria en Lawson. “El servicio postventa es una fuente fundamental de ingresos, satisfacción de clientes y diferenciación competitiva. Los directivos reconocen cada vez más de qué manera las soluciones TI integradas les ayudan a conseguir una visión completa de su negocio y a habilitar a las empresas para tomar decisiones basadas en información. Después de todo, recopilar información no es lo mismo que usarla. A la postre sirve para cumplir con su estrategia de crecimiento mediante el aumento de la rentabilidad del servicio de su flujo de ingresos”.Para conseguir una copia completa del informe, sólo tiene que ir a www.lawson.com/esm.* Nota sobre la metodología del estudio:Lawson llevó a cabo este informe a finales de 2008 como estudio independiente realizado por la firma estadounidense JWB Research. Dicho estudio investigó hasta qué punto las organizaciones dedicadas a la maquinaria pesada logran reconocer la corriente que aboga por la transformación de sus organizaciones para estar más orientadas a servicios y qué clase de iniciativas están implementando en ese proceso. La muestra de 101 respuestas de directivos de la industria pesada en diferentes países de Europa se ha realizado distribuyéndolos de forma equitativa entre fabricantes de maquinaria, distribuidores de maquinaria y proveedores de servicios independientes, e igualmente ha tenido en cuenta el tamaño de las organizaciones y sus perspectivas en aspectos como las tecnologías de la información y los recursos financieros.Acerca de LawsonLawson es un proveedor global de soluciones y servicios de software, que atiende a 4.500 clientes de los sectores de producción, mantenimiento distribución y servicios, en 40 países del mundo. Las soluciones de Lawson incluyen aplicaciones EPM  (Entreprise Performance Management), SCM (Supply Chain Management), ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management), Planificación de los Recursos de Producción (Manufacturing Resource Planning), Gestión de Activos (Enterprise Asset Management), así como soluciones verticalizadas y a medida, diseñadas para sectores específicos. Las soluciones de Lawson ayudan a los clientes a simplificar sus organizaciones, agilizando sus procesos, reduciendo costes e impulsando el rendimiento de sus negocios. Con sede en St. Paul (Minnesota, Estados Unidos), Lawson cuenta con oficinas en todo el mundo. Más información en www.lawson.com

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    News  |  2009-03-25 15:24:39

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    Articulos

  • Business Intelligence fácil

    la columna de Pau Urquizu

    Los ejes de un proyecto Business Intelligence

    Es habitual observar como dentro de una misma empresa han nacido y crecido distintos proyectos de Business Intelligence de manera aislada. Sin saber exactamente cómo, nos encontramos en situaciones donde cada departamento se ha construido su "cuadro de mando", o se han montado diferentes datamarts que luego se tratan de explotar como buenamente se puede. Es un error.

    Desde mi punto de vista, debe existir un único "Proyecto BI", aunque éste debe dividirse en miniproyectos o fases independientes. De hecho, un proyecto BI se trata de un desarrollo a largo plazo que debe crecer de una manera ordenada, y en el cual se deben ir incorporando nuevas piezas hasta conseguir montar el puzzle completo…Sin prisas pero sin pausas...

    Este puzzle tiene dos ejes. Por un lado, está la información disponible en el sistema. Es fundamental tener un datawarehouse que luego será explotado por diferentes herramientas. Es un error tener distintos repositorios para resolver las necesidades de distintos departamentos. En este repositorio se deben ir ñadiendo áreas de información de manera ordenada, y no pasar a la siguiente área hasta que la información previa esté convenientemente validada y en producción. Por ejemplo, se podría empezar cargando la información de ventas, posteriormente la de compras, luego la de la cadena de suministro, etc.

    En el otro eje están las herramientas que hacen uso del datawarehouse, y también aquí se debe crecer de una manera ordenada. Aunque el objetivo final sea proporcionar información a la Dirección, creo que lo correcto es empezar por el extremo opuesto. La evolución natural de un sistema Business Intelligence comienza con un sistema de reporting, continua con soluciones OLAP de análisis de información, y sólo finalmente se deben incorporar cuadros de mando departamentales y sistemas EIS para la Dirección…

    Entiendo que este acercamiento no siempre coincide con las prioridades de los que toman las decisiones, que querrían tener un bonito cuadro de mando en 3 meses, ni gustará a muchos departamentos que verán cómo no se contempla incorporar esa información vital suya que querrían YA en el DWH… Paciencia. A la larga, creo que los usuarios se beneficiaran de un crecimiento racional y ordenado del sistema.

    Podéis leer este artículo y otros artículos sobre Business Intelligence en el blog "Business Intelligence fácil":

    http://www.businessintelligence.info

    Información para tiempos de crisis

    la columna de Jaime Juan

    Opciones para definir responsables de objetivos en el Cuadro de Mando Integral

    El Cuadro de Mando Integral persigue facilitar la ejecución de la estrategia de la compañía o de una área. Pero la ejecución necesita definir claramente qué se va hacer y quién lo va a hacer, lo que conlleva definir responsabilidades y responsables.

    Vamos a comentar brevemente las opciones que tenemos a la hora de definir responsables dentro de un Cuadro de Mando. Podemos hacerlo, al menos, para dos grandes elementos:


    1) Responsables de los indicadores
    2) Responsables de los objetivos estratégicos

    Los indicadores tienen a su vez dos grandes tipos de responsables: los responsables de la fiabilidad de la información, generalmente: IT, Finanzas o Control de Gestión; y los responsables de mejorar el indicador a nivel de negocio, es decir quién tiene relacionado su cargo y responsabilidades con lo que mide el indicador, y por lo tanto se le pueden pedir explicaciones.

    Supongamos por caso el indicador "ventas de clientes A", el responsable de la fiabilidad del dato podría ser IT y el responsable de negocio del indicador el Director Comercial. En cambio el indicador "% Numero de visitas respecto al plan", podría tener al Director Comercial como responsable en ambos casos, puesto que la fiabilidad del dato depende de la introducción de visitas en un hipotético CRM que debe hacer la fuerza de ventas que de él depende. Es relativamente fácil encontrar un sólo responsable por indicador, pero cuando no lo sea, pensar en quién contribuye más al éxito de este indicador nos puede ayudar a encontrarlo.

    Pero más importante que los responsables de los indicadores es definir los responsables de los objetivos estratégicos. Al fin y al cabo queremos conseguir objetivos estratégicos, no simplemente indicadores. Como un objetivo estratégico puede ser medido por varios indicadores a la vez (a veces es imprescindible que así sea), podemos tener distintos responsables de indicadores y por tanto se plantea el dilema de ¿cuál escogeríamos como responsable del objetivo estratégico?

    Por ejemplo, el objetivo "Mantener la totalidad de clientes A", podría medirse con dos indicadores: "% clientes A activos" que debe ser el 100%, y con "% de quejas de clientes A no resueltas" como un indicador inductor. El % de clientes activos puede ser responsabilidad Comercial, pero el % de quejas de clientes A no resueltas podría serlo de Atención al Cliente.


    http://emea.apesoft.com/blog

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